พิธา ลิ้มเจริญรัตน์ สูตรสำเร็จ"ฮาร์วาร์ดผสมสำเพ็ง"

 ยอดขายพันล้าน ...จากหนี้้100ล้าน

คงไม่ใช่เรื่องง่ายดายนักที่เด็กหนุ่มวัย 25 ปี จะต้องเข้ามารับช่วงกิจการจากคุณพ่อ

ที่เสียชีวิตไปอย่างกะทันหัน พร้อมกับแบกรับภาระหนี้ของบริษัทกว่า 100 ล้านบาท

ในฐานะลูกชายคนโตของบ้าน พิธา ลิ้มเจริญรัตน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ซีอีโอ อกริฟู้ด จำกัด

ซึ่งในขณะนั้นมีวัยเพียง 25 ปี และกำลังศึกษาปริญญาโทควบ 2 ใบ จากสถาบันชั้นนำ

ของสหรัฐอเมริกา ได้แก่ ปริญญาโทด้านการเมืองการปกครอง สาขาการบริหารภาครัฐ

ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและด้านบริหารธุรกิจที่ Sloan Massachusetts Institute of Technology

จึงต้องดร็อปเรียนและอาสากลับมาดูแลกิจการต่อจากคุณพ่อที่ประเทศไทย

พิธาเล่าว่าเมื่อ 6 ปีก่อน คุณพ่อที่มีอาชีพเป็นนักวิชาการด้านการเกษตรของบริษัทเอกชนแห่งหนึ่ง

เมื่อเกษียณจึงได้เก็บเกี่ยวความรู้ที่ได้สะสมมาทั้งหมด พร้อมกับความคิดที่อยากมีธุรกิจเป็นของตัวเอง

โดยมองไปที่ธุรกิจน้ำมันรำข้าว ด้วยความเชื่อว่าผลผลิตเกษตรกรรมไทยอย่างน้ำมันรำข้าว

สามารถเพิ่มผลผลิตได้มากมายมหาศาล แทนที่จะเอาไปถมที่หรือทำอาหารสัตว์

อาทิ การที่มาเลเซียเพิ่มมูลค่าของน้ำมันปาล์ม สหรัฐอเมริกาเลือกคานโนล่า

หรืออิตาลีเพิ่มมูลค่าของมะกอก จึงได้เลือกหันมาทำกิจการนี้

ช่วงเวลา 3 เดือน หลังจากคุณพ่อกู้เงินมาลงทุนตั้งบริษัท ซีอีโอ อกริฟู้ด จำกัด

จำนวน 100 ล้านบาท เพื่อมาลงทุนโรงงาน เครื่องจักร วัตถุดิบ และด้านอาคารสำนักงาน

คุณพ่อกลับต้องเสียชีวิตลงด้วยอาการป่วย ทำให้ตัวเขาเองในเวลานั้น

ต้องหยุดเรียนแล้วกลับมาดูแลกิจการของคุณพ่อ

"สถานการณ์ในตอนนั้นถือว่าวิกฤต ทั้งความน่าเชื่อถือและความมั่นใจของผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง

 เช่น ธนาคารขาดความเชื่อมั่นไม่ยอมปล่อยกู้เงินทุนระยะสั้นมาใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียน

หาวัตถุดิบก็ไม่ได้ เครื่องจักรก็ไม่เดิน กลายเป็นเหมือนเศษเหล็ก ฐานลูกค้าก็ไม่มี

กับประสบการณ์ของตัวเราที่ไม่มีเลย สิ่งเหล่านี้เลยกลายมาเป็นสูตรสำเร็จแห่งหายนะ"

พิธาบอกว่า ในตอนนั้นเริ่มแก้ปัญหาไปทีละอย่าง ไม่ให้มารวมกันเป็นก้อน

เขาเรียงลำดับความสำคัญของปัญหา พร้อมกับยอมรับคำสบประมาทและคำดูถูกต่างๆ นานา

อีกทั้งการที่มีปัญหาอยู่รายล้อมตัวมากมาย ทำให้สามารถมองไปที่ปัญหาเหล่านั้น

แทนที่จะมองไปถึงอนาคตที่ยังไม่เกิด เลยไม่กลัวปัญหาที่เกิด

เริ่มจากปัญหาที่ตอนนั้นเราจนประสบการณ์ แต่ไม่จำเป็นต้องจนความรู้

จึงไปศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมจากแหล่งต่างๆ ทั้งหนังสือและอินเตอร์เน็ต

ดูวิธีการแก้ปัญหาที่ใกล้เคียงกันของคนต้นแบบต่างๆ

"เมื่อเรารู้ปัญหาแล้ว เราก็อธิบายปัญหาให้พนักงานฟัง และชวนให้มาช่วยกันคิด

แทนที่จะให้พวกเขารอคำสั่งจากเรา กลายเป็นผู้นำที่มีสมมติฐานและโยนโจทย์ลงไป

ให้พนักงานช่วยกันตี ทำงานกันเป็นทีม จนเป็นเรื่องเหลือเชื่อว่า พนักงานในตอนนั้น

ทุกคนตั้งแต่อายุ 20-70 ปี ยังอยู่กับเราอยู่เลย"

พอพนักงานมั่นใจ ก็ไปต่อที่ปัญหาโรงงาน ไปลุยเครื่องจักร

พิธาใช้กลยุทธ์ดึงความรู้จากนานาประเทศที่มีต่อน้ำมันพืช รวมทั้งผู้เชี่ยวชาญเรื่องน้ำมันพืช

มาหาสูตรสำเร็จ ทำให้เครื่องจักรเดินได้พร้อมกับใช้เงินสดซื้อวัตถุดิบจากโรงสีต่างๆ

ครั้งละ 6-7 ล้านบาท แทนการซื้อด้วยเครดิตที่ตอนนั้นเราไม่มี

เมื่อได้วัตถุดิบ เครื่องจักรเดินได้ ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพ ส่งผลให้มีลูกค้าตามมา

ธนาคารก็ยอมปล่อยเงินกู้ ทำให้สามารถทำธุรกิจต่อไปได้

ในปีแรกจากการประกอบธุรกิจจึงมียอดขายถึง 300 ล้านบาท

"การบริหารต้องบริหารแบบฮาร์วาร์ดผสมสำเพ็ง ต้องมีทั้งการเปิดกว้างแบบตะวันตก

แต่อ่อนโยนเหมือนตะวันออก"

เขาใช้เวลาตั้งหลักธุรกิจอยู่ประมาณ 3 ปีกว่า เมื่อธุรกิจอยู่ตัวจึงตัดสินใจกลับไปศึกษาต่อที่

สหรัฐอเมริกาและบริหารงานของบริษัททาง Skype

วิธีการบริหารจัดการคือ การเช็กราคาตลาดน้ำมันจากตลาดหลักทรัพย์ที่สหรัฐ

ติดตามราคาข้าวน้ำมันปาล์มและถั่วเหลืองอย่างต่อเนื่อง ทำให้สามารถคาดเดาทิศทาง

ของราคาสินค้าเกษตรที่ประเทศไทยมาประกอบการตัดสินใจได้ โดยมีน้องชายเป็นผู้ช่วยเหลือ

จนกระทั่งจบการศึกษาและเดินทางกลับมาบริหารงานเต็มตัวอีกครั้งเมื่อ 6 เดือนที่ผ่านมา

"ในตอนนั้นรู้สึกว่า เราไม่เพียงต้องเป็นเสาหลักของครอบครัว แต่ยังต้องเป็นเสาหลักของพนักงาน

40-50 คน จะอ่อนแอไม่ได้ต้องทำไปเรื่อยๆ ไม่เอาปัญหาอยู่กับตัวให้คนที่ยังรักเราช่วยและหาความรู้

เพิ่ม คงเหมือนกับป้าแก่ๆ ที่บ้านไฟไหม้และสามารถหิ้วตู้เย็นออกมาจากบ้านได้

แต่พอมาวันนี้เราเติบโตขึ้น สามารถสร้างยอดขายได้มากถึงหลักพันล้าน ยิ่งรู้สึกท้าทาย

มากขึ้นกว่าเดิมอีก"

เจ้าตัวยังมองว่า ธุรกิจน้ำมันรำข้าวสามารถเติบโตได้อีกมากจากตลาดที่ยังมีขนาดเล็กอยู่

ในปัจจุบัน เนื่องจากเมื่อเทียบมูลค่าธุรกิจน้ำมันพืชที่มีความใหญ่ 8.5 ล้านล้านบาทในปี 2553

ในปีนั้นน้ำมันปาล์มของมาเลเซียมีอัตราเติบโตเฉลี่ย 32% น้ำมันถั่วเหลืองของสหรัฐอเมริกา

ตามมาที่ 25% แต่ในจำนวนนั้นกลับไม่มีน้ำมันรำข้าวอยู่เลย ทั้งที่น้ำมันรำข้าวสามารถสู้ได้

แต่เป็นเพราะน้ำมันรำข้าวยังไม่มียุทธศาสตร์ด้านประชาสัมพันธ์ และในประเทศไทยเอง

น้ำมันรำข้าวมีส่วนแบ่งการตลาดอยู่ที่ 7-8% เท่านั้น

"แต่ละประเทศต่างมีพืชน้ำมันของตัวเอง น่าจะถึงเวลาแล้วที่เราจะมีพืชน้ำมันของตัวเอง

และน้ำมันรำข้าวน่าจะเป็นตัวเลือกที่ดีสุด เพราะในแง่สารอาหาร สารต้านอนุมูลอิสระไขมันดี

และไม่ดี จุดเผาไหม้ น้ำมันรำข้าวอยู่ในระดับที่สมดุลกันทั้งหมด"

นอกจากนี้ เป็นการแปรรูปผลผลิตแทนที่จะมุ่งขายข้าวเป็นตันแต่เพียงอย่างเดียว

น่าจะเป็นตัวเลือกที่ดีในการแก้ปัญหาผลผลิตตกต่ำ

และรำข้าวเองยังเป็นเพียงแค่จุดเล็กๆ ที่นำมาใช้งานในไทยเท่านั้น อย่างที่บริษัทไม่เพียงแต่

เอารำข้าวมาสกัดน้ำมัน แกลบที่ได้ยังนำไปใช้เป็นพลังงานไอน้ำกับเครื่องจักร

แทนการเอาไปถมที่หรือทำปุ๋ย

พิธาปิดท้ายว่า ปัจจุบันบริษัทเป็นบริษัทค้าน้ำมันรำข้าวอันดับ 3 ของประเทศ

แบ่งฐานลูกค้าเป็นภายในประเทศ 50% และต่างชาติในประเทศญี่ปุ่น เกาหลีใต้ ออสเตรเลีย

 นิวซีแลนด์ และอิตาลี อีก 50%

โดยรวมมียอดขายปีที่ผ่านมาอยู่ที่ 1,000 ล้านบาท เฉลี่ยโตปีละ 10-20%

ซึ่งปีนี้ตั้งเป้าไว้ที่ 1,600 ล้านบาท

จากนี้ไปตั้งใจจะเพิ่มมูลค่าของน้ำมันรำข้าวไปอย่างต่อเนื่อง ไม่เพียงแต่ตัวน้ำมันดิบ

 น้ำมันขวด แต่ตั้งใจดึงจุดเด่นที่มีอยู่ของรำข้าวมาเพิ่มมูลค่า ด้วยการสกัดเป็นผลิตภัณฑ์อื่นๆ

ไม่ว่าจะเป็นอาหารเสริม เครื่องสำอาง และขนมขบเคี้ยว พร้อมเตรียมตัวออกสู่ตลาดอาเซียน

รับการเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (เออีซี) ที่จะมาถึง ด้วยการเตรียมขยายฐานการผลิต

ไปในประเทศเหล่านั้น

"ผมอยากจะเป็นเจ้าพ่อของบริษัทรำข้าวที่รู้จักมันดีและนำประโยชน์ของมันมาใช้

ให้ผู้บริโภคสามารถใช้ประโยชน์จากรำข้าวได้มากกว่าที่เป็นเพียงน้ำมันรำข้าว

ถ้าทำได้เช่นนี้ผมคิดว่า ธุรกิจน้ำมันรำข้าวยังเติบโตได้อีกไกลแน่"

โดย ฐาปนา รวิภานนท์

คอลัมน์ เฉลียงไอเดีย (มติชนรายวัน ฉบับวันที่ 3 มิถุนายน 2555)